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本書總共分為五大部分

第一部分為柳井正對創業初期的回憶錄,主要是順敘的方式述說他當初創業的歷程,其中他提到一個美麗的相遇,就是他看完一本叫做"為上市而戰鬥"的書之後,對其中內容印象深刻,便打電話給其作者安本先生,與他相談甚歡之後,安本先生身為會計師之後就留在了Uniqlo工作。看到這一段讓我想起巴菲特年輕時看完Philip Fisher的"非常潛力股"之後,便親自拜訪作者。我想這種看到自身非常認同的書籍之後,內心的澎湃感,馬上親自與該作者聯絡的實踐,是他們之所以那麼成功的原因之ㄧ吧。之前讀過一本書叫做"創業言,先想清楚這5件事",其中提到一點就是,構想一點都不重要,重要的是如何去執行它。很多人創業時皆把idea保護的淋漓盡致,深怕外洩。但實際上那些想法不值半毛,真正值錢的是創業家勇於實踐的精神,這也是本書作者柳井正一再強調的,令我感受到不同成功者的理念的交集。

其中安本先生曾經在公司上市前對柳井正講過的幾句話,摘錄如下,我認為是所有經營者、股東、投資者和創業家都應該認真思考的部份。

1.股票公開並不是我們目的的全部,主要是要把公司打造成一家具有上市實力的公司。也就是說,不把公司打造成全社會一致公認的公司的話,今後在這個競爭激烈的環境中就難以生存。

2.要把公司打造成一家即使社長臨時不在,也能順暢運轉的公司。也就是說,公司不是圍著社長的指揮棒打轉,而是由完整的組織結構和規範來保證日常營運

這兩點我是非常認同,在公司擁有一定規模準備上市前,每個經營者都須對以上兩點深深思考。然而我認為對於新創公司的起步而言,社長指揮的權威性是應該存在的,這在之後第2.3部分柳井正也有提到,我也認為是非常符合實際情況的,當公司還小的時候,相較於大企業所擁有的是速度和彈性,如果還是放任企業內部的開放意見的話,到最後只會一直拖累公司的進度,舉個我之前在和同學參加ATCC的比賽的例子即可深刻體會,當隊長對於隊伍內每位成員的意見無法做取捨,任何一人提出反向意見及隨風起舞而沒主見的話,整個隊伍邁向失敗的道路也是正常的。身為隊伍或者公司的領導者,是團隊當中最重要的因素,他必須要有主見且勇於承擔責任作決定,而不是將責任平均分攤給隊伍眾人。這部份的經驗真的令我學到很多。

第二部分提到了Uniqlo在經營到一定成績之後,由於日本的稅收制度造成零售業的資金週轉壓力過大,而不得不做出上市的決定。柳井正並言:面臨著種種問題,我們覺得上市是籌措資金的唯一生路了。

"經營者和生意人的區別在哪裡? 我認為,生意人大多是喜歡買賣商品這種商業行為模式。從這個意義上來說,大多數中小企業的社長,都還稱不上是經營者。經營者必須有明確的目標,能夠制定出嚴密的經營計畫,帶領企業迅速成長,最大限度擴大企業的效益。"

"我一直對員工們說,人要有遠大的抱負和目標。人一旦追求穩定安逸的生活就會停滯不前。胸懷遠大目標,然後像著目標一步一步前進是非常重要的。 "

柳井正從頭到尾皆把公司的目標訂定的很高,眾員工剛開始都不相信公司能夠達到目標,但柳井正提到了,在公司還未上市的中小企業時期,他們以快速決策快速實行的方式經營企業,若失敗了就很快的回頭繼續嘗試其他方法,我認為這種"Try & Error"的方法相較於一些害怕失敗的企業而言,擁有極大的優勢。並且從中失敗的經驗都會是未來成功的胚芽。

"我認為,失敗固然是一道傷口,但也蘊藏著下一步成功的希望胚芽。所以說,即使是失敗了,我們從失敗中吸取教訓,即時修正我們的錯誤就行了,用不著天天將失敗掛在心上。當然,前提是不能出現會給公司帶來生存危機的重大失敗。所以說,實踐中遇到失敗,總比老是紙上談兵來得好。從失敗中學到的經驗是我們人生的寶貴財富。"

"關鍵的問題是,當你已經做出了"失敗"的判斷時,你能否即時抽身。既然已經知道這項嘗試是一定會帶來損失的,即時制止這一種損失應該是最善的決策。你必須在短時間內果斷即時地制止損失,想好處李善後事宜的方案,做好人員的安排。反之,猶豫不決、拖延時間只會擴大損失。我透過這些失敗學到的寶貴經驗是,要在第一時間及時制止損時,尋求快速痊癒,這比什麼都重要。"

"我希望公司的員工能夠來自各個方面,對優衣庫抱有新鮮感和好奇心,會經常問"為什麼",對一件事會追根究柢,而不是停留在慣常的思維模式上。如果來自同行,那麼他們就會憑經驗做事,對一切都習以為常,也就難以發現問題。改革的真諦就是要否定現狀。我們需要的是對問題有獨立思考的能力,有獨立判斷能力的員工。換言之,我們需要的不是"來幹活"的人,而是需要具有經營者潛力的人。"

上面這段話與我從"投資最重要的三個問題"(作者Ken Fisher)當中看來得想法很相似,首先,Fisher認為要在投資市場擊敗大盤,就需要知道別人不知道的事情,而不是跟著眾人的步調走。作者曾經開發出一種資本市場技術,調查市場分析師們認為未來一年的大盤會如何走。結果是大盤絕對不會是眾人認為的走勢,反向操作不一定對,但可以確定的是大家預測的走勢一定不會實現。這點出了人們平時工作上存在著盲點,而在局外的人就比較容易能看出其間所存在的問題。

"從創業開始,我一直在追求下一個更高的目標。確定了目標後,如何執行就成了關鍵。對我來說,這個目標最終能不能達到並不重要,而是因為自己有了更高的目標才會永不鬆懈地不斷努力。如果目標很低,人就不會很努力了。在公司的核心管理層裡,從理論上認同握ˇ的目標,但實際上沒有親身感受,心存懷疑的人有之;馬上想摩拳擦掌,躍躍欲試追趕目標的人也有之。但不管怎樣,為了一個很高的目標,他們都在拼命努力。"

"一般來說,一家處在發展中的企業,必然會在不同時期吸引到這個時期所需要的特定人才。有些經營者老是抱怨說找不到好的人才,我想,這種抱怨是不太正常的。也許他們沒有認真去找,還有就是這個企業一定存在著人才不足之外的其他問題。"

這點很明顯的點出了現在很多台灣企業的問題,就比如說最近很夯的話題22k吧,22k現在似乎已經成為了勞方和資方相爭論的點,多數有成就的人皆跳出來對此評論,認為台灣長久以來的薪資無法成長,重點不是22k而是自身的能力要充實,充實之後供需自會有所協調。然而這樣的言論所換來的多數是大眾的批評。老實說,我不認為我對這問題是行家,我也不認為那些如此評論的人是行家,當然每個人都有對事情評論的權利,就像柳井正說的,若企業抱怨總是找不到好人才,那是企業的問題,而不是人才的問題,看看之前新聞曾經報導過某家代工蘋果機殼的公司"可X"老闆跳出來說花30K 40K都找不到人才,結果被踢爆公司無良讓員工加班,算下來時薪還不到法定最低值。這很充分體現出目前台灣產業的困境。我不覺得製造業就那麼的不如網路業或者服務業。至少在台灣製造業真的在之前創造了很高的效率,改變了世界的產品分工型態。只是既然目前遇到了問題,我認為這東西就不會是"假議題",想想問什麼出問題的總是那些代工廠,他們總在哀說花大於22K都找不到人才,然而所謂的軟體服務業、外商則沒這種問題呢? 雖然我對問題的根源還沒完全理解研究透徹,但我認為肯定是某些企業的經營方式出了問題了,只是這個問題到底何時才會真正攤在陽光下還不知道。

Uniqlo很聰明的一點是他們執行了所謂的"匠工程"計畫,什麼是匠工程計劃呢? 匠工程計畫的起因是日本的紡織產業因為人工越來越貴而逐漸沒落外移,但依然有許多技術能力很強的紡織師傅住在日本境內無從施展,故柳井正便看中此一機會,招募那些師傅到Uniqlo的中國工廠去教導他們如何生產出高品質的衣料。如此經年累月的努力下,竟讓Uniqlo生產出比美國大廠品質還好、價格更低的刷毛外套造成轟動,這是Uniqlo一連串快速成長期當中的一小段成因。

"在企業創業初中期,一旦決定做,就要馬上付諸行動,否則企業就會倒閉,在這種決定企業生死存亡的時刻,沒有讓你從下至上、反反覆覆考慮的充裕時間。90年代的Uniqlo,如果讓每一個員工都獨立思考,那就會迷失前進的道路和方向;相反地,如果沒有獨斷行事的體制,我們就不可能一次次地突破難關向更高的目標進軍。"

呼應到之前我所提到的,不管是企業或團隊,都必須要有領導人做決定。企業做決策不可能讓員工投票決定方向,因為如此就不會有人負責任。這將會是企業最大的致命傷。故在企業當中,大家可以提出各自的意見,但是最終的方向必須由領導人做決定,並快速的執行,這其實跟郭台銘所提到的領導者必須衝第一,以及鴻海因快速決策快速執行而成功是一樣的。"快速"和領導者統一決策是這群成功人士的共同觀點,雖然不知道郭台銘如今是否還是在這種體制之下決定。可以確定的是,柳井正已經在Uniqlo邁進營業額1000億日圓之後逐漸捨棄這種作法,他認為在企業體龐大之後必須要以另外一種體制去執行,企業需要開始容納不同的意見,且迅速投入決策並快速執行,持續改變創新是柳井正畢生都在追尋的事。

第三部份

"經營公司最重要的一點,就是要明確告知員工:"我們想成為什麼樣的公司",或"我們想和什麼樣的人在一起工作"。對員工還說,公司就如同自己的家,是自己人生中非常重要的一個部份。但是久而久之,員工也會滋長惰性,把在公司工作看成是理所當然的事情,忘記了自己為什麼會在這家公司工作的初衷。為了避免此類事情的發生,我們有必要明確公司的經營理念。"

"經營理念共23條,在此僅介紹首先兩條。第一條是"經營要順應顧客的需求,創造顧客的需求。"我認為這是做生意的根本。沒有顧客的生意是白搭。那些認為只要把店門打開,自然就會有顧客來,自然就會有生意的想法是錯誤的。如果不能順應顧客的需求,那麼商品就會賣不出去,生意自然就不會興隆。同樣,如果重複去年做過的事,沒有新創意,顧客也會越來越少。所以,我們必須順應顧客的需求,並不斷地挖掘出顧客的需求。"

上述這段的想法和彼得杜拉克在創新與創業精神中講到的概念不謀而合,他提到,在大馬路旁開漢堡店與隔壁速食店競爭的不叫做創業,真正的創業是滿足了顧客尚未被發掘的需求,或者是已經存在但還沒有人發現的需求。同樣地,開家拉麵店滿足於賣拉麵不叫做創業,頂多就是做生意而已,而像王品集團這種從基本服務端和菜單方面開始做創業並逐步開發多品牌的企業,才是真的創業家。

"第二條是"經營要不斷地實施好的想法,發揮企業的社會影響力,為社會變革做貢獻""

我認為創業的目的應該就如第二條所云,創業是會了改善這個世界,讓這個世界變更好。正如美國矽谷的許多科技新興企業,他們在創新改革的途中,也實現了自己的快速成長,他們讓人類的世界變得更方面更進步,這是一件利人利己的事情。許許多多的創業家包括巴菲特、比爾蓋茲和郭台銘等等,他們都已經確立的他們未來生命結束的那一天將會把多數的財產捐獻出去。而像索羅斯這類的投機者,也是做足了公益事業,並想方設法期望讓公益團體進行的更有效率,那些真正成就立業的人想的不是讓他們自己享受而已,他們更希望讓這個世界變得更好,很顯然在他們創立企業的同時他們已經做到了這件事了,但是他們依然持續去奉獻,甚至將他們因為改善世界而賺的錢持續投入,這種理念是我所敬佩且也會終我ㄧ生努力追尋的。

 

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