這本書的精華幾乎是在中後段的部份，道盡了柳井正在經營Uniqlo的理念以及成功和失敗的經驗。
IV-成為工作人自己的組織:
"人們普遍認為，傳統的日本零售業，店舖的工作效率很低，收入也相對地較低。然而我們就是要顛覆人們對零售業的這種看法，要把優衣庫辦成像那些高科技企業一樣，是一家高效率，高收入的"低科技企業"。要實現這個目標，就必須始終站在生意場的最前線。這就需要我們的店長都是具有敏銳的商業頭腦的腦力勞動者。"
這幾段文字內容讓我想到巴菲特在併購R.C Wiley Furniture時曾經提及對零售業的看法，他認為零售業若沒辦法由有才能的經營者經營，那將會不可避免的走上滅亡之路，不像是地區電視台這種讓白癡經營都會賺錢的行業，由於零售業時常變動的環境以及消費者的喜好不一，若是零售業的經營者能力不足，將會造成大災難。在我看來，柳井正就是一位能力強悍的零售業經營者，看完這本書之後，我驚訝的發現柳井正對於股市的看法和巴菲特是很相似的。此外他對於創新以及創業的方法上，跟我在之前看過的彼得杜拉克所寫的書"創新與創業精神"的內容想法竟也相一致。他們都認為組織是為了事情而存在，所以組織必須隨著環境的變遷而變動，當企業的規模變大時，組織將會趨於僵化保守，如何克服這個問題將會是企業更上一層樓的關鍵。
而柳井正在公司規模擴大後，他便發覺以前效率頗高的中央集權式管理已經逐漸出現了問題，故他馬上便著手開始改革。首先，他讓各個門市當中的店長成了整個業務的主角。傳統的零售業在店員之上有店長，店長之上還有區域經理的層層往上。是一種由下對上的組織結構。但柳井正認為真正面對第一線顧客的人是店長們。所以他認為公司應該改變了。主角應該換成店長，而公司總部反而只應該是扮演支援的腳色。店長的收入應該高於公司總部的人才對。柳井正希望培養公司的所有員工都有"未來成為經營者"的志向，在實踐中培養出公司需要的人才。所以他讓店長為各個門市的行銷、店舖經營等等負責。此外藉由超級明星店長的選拔，讓那些表現優秀的店長有更大的權利去因地制宜選擇要進什麼貨以及進多少。此外店長的薪水與其績效是正相關的。故績效好的明星店長其薪資甚至能夠超過管理人員。
在組織團隊部分，柳井正認為首先必須確立明確的目的和目標，必須讓所有成員皆了解公司組織的目標為何。如此才能夠在之後同心協力。之後勢明確的分工，再來是要有明確的做事規則，並暸解周圍同事的習性以相互合作。
"對於團隊成員來說，文化的同化是不可獲缺的要素。如果團隊出現不和諧的聲音，就不能向前邁進。"
"在員工獎金方面，一年發三次，第三次是決算獎金。決算獎金與公司整體業績是呼應的。而其他兩次的獎金則是由員工的考評係數決定，與公司業績無關。也就是說，即使公司的業績出現了下降，也不會影響到員工的收入。"
以上所提到的獎金分配方式，與巴菲特對於GEICO以及旗下企業的盈餘分配獎金發放方式是大同小異的。也難怪乎Uniqlo能夠達到這麼驚人的成長。因為他們內部的機制都是經過一而再，再而三的調整到最有效率、最佳的方式。
"在某一次的聚會上，我碰到了豐田的一位董事。他說:"日圓貶值對豐田而言其實是不利的，企業獲利太多，反而造成員工的惰性滋長" 聽了此話，我對豐田的敬意油然而生，確實是一個非常嚴厲的企業啊。"
看到以上這句話之後，我還真想把這本書寄給台積電張忠謀董事長，並將以上這句話用螢光筆塗起來。當然我非常佩服張董事長對於台積電創新的貢獻，他從德州儀器回台灣之後，給台灣帶來了對於生產半導體的新經營模式-晶圓代工，並獲得了巨大的成功。 可以說台灣的現在的經濟成果，很大一部份要歸功於張董事長。 但是張董事長的其中一個行為讓我很不以為然。那就是整天跟政府喊要讓台幣貶值這件事情。 我想部分是因為張董事長的眼中只有看到台積電的獲利，所以就沒顧慮到台幣貶值對於經濟層面其他部分的影響了吧! 首先通膨就不用說了，此外台灣相較於美國對於高科技業真的是禮遇很多了，雖然跟韓國比起來還是有所差距。 但在我看來，創新的來源應該是自由市場體制才對。 台灣雖然培養了台積電這個人中之龍，但是也培植了很多扶不起的阿斗。 首先DRAM產業是一例子、面板產業又是一例。事實證明，政府一開始扶植的DRAM 和面板產業的競爭力不夠，是個血淋淋的紅海市場。投資進去的金錢只會因為產業遭遇的困進而逐步縮水。 這讓我們看到了政府扶植產業的兩面。 若成功就是像三星和台積電這樣的高成就，進而能夠影響改變世界。 但若失敗就像是將納稅人的錢丟到海裡一樣一去不回頭。有時想想若一些DRAM產業在一開始有危機就讓他們倒的話，是否台灣早就誕生出其他的新興產業而不至於困在現在這種代工業的困境了呢? 我不知道答案。 但政府扶植拯救DRAM 和 面板產業 是錯誤的這點至少我能夠肯定。
"日美企業比較下來，存在比較明顯差異的地方是，美國具有賞罰分明的文化。美國這兩家違規操作的公司(安隆&通用汽車)，做了資本主義社會不能容任的事情。所以，經營者必須坐牢，公司被迫倒閉。但是，這樣的事情如果發生在日本會怎麼樣呢? 日本的話，可能會讓公司欠債一筆勾銷或對企業進行重組或併購。而這樣做是完全違反資本主義理論的。不賺錢的公司應該在其壞影響擴散之前，就把它清理掉。不建立賞罰分明的文化，老老實實、認認真真做事的人就會越來越少。"
以上這段話道盡了我對於台灣政府一味的要扶起台灣的科技代工業，可以說多數公司皆是扶不起的阿斗。這完全地違背了資本主義。美國的經濟之所以能那麼強大，就是美國的賞罰分明，他們尊重市場的決定。讓不賺錢的公司倒閉，而不是去砸錢把那些阿斗救活。也就是這種純資本主義的體制才能誕生出像Google、Apple、微軟、Facebook等的創新企業。
"若不經常抱有這種"也許現在自己所從事的工作再某一天會被時代淘汰"的危機感，不努力學習新的技術，總有一天就會從前線被撤下來，高科技行業就是這樣一個不斷發生變化的行業。我們公司也是如次，雖然表面上看起來一切風平浪靜，但一定必須要有一個"假想的敵人"，使自己時時刻刻繃緊神經。"
在本篇最後，柳井正簡短的談了他對於股票交易的想法。他認為日本的散戶投資人皆在做追高殺低的動作，被所謂的"機構投資人"所發的報告牽著鼻子走，最後當然利潤都被機構投資人所賺走。他認為，在買股票前，要充分就該上市公司的情況，包括事業環境及財務狀況，然後對該企業做出五年後、十年後的成長預測，再去購買並長期持有。 這投資理念與巴菲特所說的居然不謀而合。可見得柳井正身為一位經營者，在投資的觀念上也是不同於眾人的思維呀!
V.失敗孕育新的希望之芽
"我們通常在做一件新的事情之前，往往要做許多準備工作，如制定計劃、假設一種情形等。但是實際運作起來，往往會與原先的設想大相逕庭。但是，在這個階段，絕對不能就此死心。當計劃和實際情況不一樣時，最要緊的是要趕快對該現實問題採取對策。要儘快發現計畫和設想出現的問題點，並馬上修正。所以，必須儘快認識到"失敗"。大多數人，往往很難意識到實際的"失敗"，一味讓壞局面任其發展。而且，愈是對自己能力自信的人愈容易這樣，總覺得原來的計畫和社想應該是行得通的。"
柳井正在Uniqlo獲得販售刷毛外套的成功之後，他歸因了幾項成功的原因:首先，Uniqlo將刷毛外套這種原先主要是登山用以及特別訂製款的高價服裝以低成本大量生產的方式，配合Uniqlo獨家推行的匠工程運動，讓日本資深的紡織技術人員到中國廠指導以增進工廠產品的品質，進而能夠讓Uniqlo已破盤的低價販售高品質的刷毛外套並在日本造成轟動。
然而，這一連串的成功似乎出乎全公司人的意料，首先，刷毛外套從第一年的幾十萬件，賣到第二年的幾百萬件，到了第三年賣了2000多萬件，這造就了Uniqlo再一次的快速成長。除此之外，消費者在購買刷毛外套的同時，也帶動了店內其他商品的熱銷。於是，部分人開始產生了錯誤的想法，他們認為作生意是很簡單的，只要開店之後就會有源源不絕的顧客前來。當然這是大錯特錯的想法。越來越多人的思想趨於保守，認為只要維持現狀就能夠賺很多錢，但柳井正看的非常清楚，他知道這一切的漂亮數字都來自於之前的刷毛外套策略的成功。然而，若不持續求創新並規劃新的策略的話，等到刷毛外套熱潮退燒之後便來不及了。這就是他所說的，成功將會培育出失敗之芽，而失敗也會孕育出成功之芽，兩者是有所相關聯的。
當公司規模日漸龐大，且因為刷毛外套的銷售成功而開始有保守的想法盛行時，柳井正做出了變革的決定，那就是到倫敦和中國開店，向海外市場邁進。
然而，在倫敦的開店並不順利，僅僅開了3年，店鋪就從21家關到剩下5家。柳井正倡導的就是快速發現失敗並快速處置。所以再倫敦這一役，雖然讓公司受到了傷害，卻也不至於擴大。柳井正分析倫敦這一役失敗的原因有二。第一就是他一開始並沒有仔細的的探察倫敦的當地經理人是否理解公司的文化和目標。結果鑄成的錯誤。因為在英國的經營團隊，經過考察之後，柳井正發現他們的階級制非常嚴明，就跟傳統的英國零售商一樣。完全沒有Uniqlo在日本的風格-上層和下層之間是沒有隔閡的，可以暢所欲言。且管理階層下完命令後就不關他們的事情了，一切交由底下負責，一點也沒有總部支援各店面的現象。幾經溝通未果後，柳井正決定請這位英籍經理人走路。
而第二個失敗原因就在於柳井正一開始的目標訂的太隨便了。他起初訂的目標為"3年開出50家店"、"3年轉虧為盈"。這造成了當地的員工們只顧著開新店而不顧及原來店裡面的營利和經營。幾經審查之後，發現很多店面的狀況都不理想。故柳井正馬上當機立斷，關閉所有不賺錢的店家，只留下5家賺錢的店。
經過這次教訓之後，柳井正有將此次失敗的原因放在心上，以作為之後成功在中國市場開拓的本。
"我一直認為，日本人或者說是日本企業如果不在所有方面具備國際化競爭的思維，是很難生存下去的。尤其像我們這樣的企業，如果不去參予國際化的競爭，今後難以立足。因此，我們必須有不管遭遇到多少次失敗，只要每次都能及時修正失敗，不氣餒、不鬆懈，並堅持下去。"
我想不僅僅是對於日本的企業，台灣、乃至於全世界每個想要生存下去的企業都必須要為國際化規劃。如此才不會隨著時間而逐漸被環境所淘汰。
創業者十戒:
1.刻苦工作，一天集中精力工作24小時
2.唯一和絕對的評價者，是市場和顧客。
3.不能沒有長遠觀念、計畫、夢想和理想。
4.把握現實，堅持理想和目標
5.自己的未來由自己開拓，掌握自己命運的是自己，並非他人。
6.積極適應時代和社會的變化。
7.最應該重視日常事務
8.對於事業，設立比誰都高的目標和基準。
9.和員工結成夥伴關係，具有團隊合作精神。
10.建立不會倒閉的公司。可以一勝九敗，但不容許一蹶不振的失敗。現金一旦耗盡一切玩完。
經營者十戒:
1.經營者，一定要追求結果。
2.經營者，必須明確經營方針，並始終如一。
3.經營者必須有宏偉的理想並正視事實，腳踏實地。
4.經營者不能被常識捆住手腳，要彈性、靈活處理事務。
5.經營者應該比誰都更熱心於自己的工作。
6.經營者應該像魔鬼般地鍛鍊部下，並給予部下挑戰的勇氣。
7.經營者處理問題不能蜻蜓點水，而要追究問題的本源。
8.經營者必須充分預估風險，並果敢進行挑戰。
9.經營者必須要有遠見，抓住未來。
10.經營者必須有果敢的行動力。
經營理念的解說:
第一條:經營要順應顧客的需求，創造顧客的需求
第二條:經營要不斷實施好的想法，發揮企業的社會影響力，為社會變革作貢獻
第三條:經營要獨立自己，不落入任何企業的旗下
第四條:經營要正視現實，與時俱進，並主動積極
第五條:經營要營造讓員工自我管理，自我反省的柔性組織環境，讓每一個人都能重視團隊合作並互相尊重
第六條:經營要活用國際智慧，確立公司獨特的身分識別，開發年輕人最為推崇的商品和業態，實現真正的國際化
第七條:經營必須以唯一與顧客直接接觸的商品和商場為中心
第八條:經營要建立使公司效益最大化的全員齊心合力，各部門互相帶動的機制
第九條:經營要強調速度、幹勁、革新、執行力
第十條:經營要光明正大、賞罰分明、提倡徹底的實力主義
第十一條:經營要提高管理的品質，徹底杜絕浪費無效，經常考慮損益，執行高效率、高分配
第十二條:經營要對以往的成功和失敗進行徹底的分析和記憶，作為下一次成功的參考教材
第十三條:經營要積極挑戰，不能逃避困難，迴避競爭
第十四條:經營要強調透過實際業績取勝的專家意識
第十五條:經營要堅持長期一貫的經營理念，從小事做起，從基礎做起，沿著正確的方向，堅持、監韌、不達目的，誓不罷休
第十六條:經營是出售企業的企業文化，要培養敏銳的市場嗅覺，由內而外地看問題
第十七條:經營要始終保持積極思維，先行投資、對未來寄予希望，活化企業
第十八條:經營要讓全員認同公司的目標、目的、構想
第十九條:經營必須要求公司的事業、自己的工作達到最高水準道德標準
第二十條:經營要倡導自我批評、自我變革
第二十一條:經營要消除人種、國別、年齡、男女等的所有差別
第二十二條:經營要不斷開發具相乘效果的新型事業，並要成為該新型領域的龍頭
第二十三條:經營要建立因事設人的組織，徹底認清滿足顧客需求前提下的員工和業務單位之間的關係，建立無障礙的專案主義
最後順便一提，Uniqlo的母公司為訊銷(Fast Retailing)，其在東證的代號為9983，而在美國股市分別有上市股票FRCOF以及ADR FRCOY。 而這家公司我想是完全符合了巴菲特的要求- 所處產業雖為變動大的零售業，但經理人皆為能幹者，且他們不是為了薪水而工作-他們根本不缺! 他們為的是從工作當中獲得的一絲成就感而每天汲汲營營於經營企業並在他們的領域當中創新。現在的價格真的很高，但之後若股市又發生了系統性風險時，可以買來當作定存股，相信報酬率會很可觀。
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